מבוא
המציאות והסביבה שבהן פועלים ומתמודדים ארגונים יוצרות צורך בהכנסת שינויים להגברת היעילות, התאמה לסביבה המשתנה חדשות לבקרים, שיפור הרווחים והתוצאות התפעוליות, תפוקות העובדים, המוצר או השירות וכד'.
הצורך בשינויים מוביל לתהליכי ניתוח של הפעילות והשינויים הנדרשים בה. לאחר מכן, מתחיל השלב של יישום השינויים שהוחלט עליהם. המציאות, כפי שמפורטת ב- (ISHN) Industrial Safety & Hygiene News, מצביעה על כך שחלק גדול מהיוזמות לשינויים נכשל. לכך יש סיבות רבות:
- עד כ-70% (לעתים יותר) מכל יוזמות השינוי לא משיגים את השיפור המצופה.
- כמעט לכל היוזמות לשינויים יש בעיות מובְנות.
- כמעט 90% מהחברות הכשירו את המנהלים בניהול שינויים, אולם רק כ-20% ציינו שההכשרה הייתה יעילה.
- כמעט 70% מדרג הניהול הבכיר אמרו שהם מבינים את הצורך בשינויים, בעוד רק 50% מהמנהלים בדרג נמוך יותר ו-40% מהמפקחים ציינו זאת.
- מבין העובדים, 50% ציינו שיוזמות השינוי שיושמו עמדו ביעד הראשוני, בעוד רק 20% ציינו שהרווחים מהשינוי נשמרו לאורך זמן.
- 30% מהיוזמות לשינויים נכשלו כתוצאה מנוהלי יישום לקויים.
האתגרים, העומדים בפני היוזמות לשינויים בבטיחות לצורך הגברת הבטיחות, גדולים יותר, בשל מורכבותם, מאשר שינויים שאינם קשורים לנושאי בטיחות, בגלל המבנה הניהולי, שכולל נהלים מתחומים שונים, כגון תפעול, בטיחות, איכות וכד', המשולבים זה בזה. הדבר מתבטא בצורות שונות:
- החלוקה בין הגוף המפקח על הפרויקט, האחראי לתכנון ולבקרה על הייצור והאיכות, לבין מנהל הבטיחות, האחראי רק לבטיחות העובדים.
- מרבית הפגיעות בעבודות הבנייה קורות בעיקר בזמן ההתקדמות הטבעית של העבודה, ותפקיד אחראי הבטיחות הוא לאתר את המפגעים ולתקן אותם.
- הייצור מנוהל לפי לוחות זמנים, בעוד הבטיחות נמדדת ומנוהלת על ידי נתוני פגיעות ואובדן.
- ההתמקדות בפעילות המתבצעת בארגון היא בדרך כלל פרואקטיבית, בעוד הפעילות הבטיחותית היא בעיקר תגובתית.
מעורבות העובדים
הקשר בין הבטיחות במקום העבודה למעורבות העובדים הוא מובהק. כאשר מעורבות העובדים ביוזמות השינוי פחותה, סיכויי ההצלחה של היוזמות לשינויים בבטיחות נמוכים. עובדים מעורבים יוצרים פחות בעיות בטיחות, וסביבות עבודה בטוחות מקדמות מעורבות.
במילים פשוטות, מעורבות עובדים פירושה שהעובדים מחויבים לארגון ולמטרותיו. עובדים מעורבים מרגישים שהם מחוברים למקום העבודה שלהם, הם בעלי מוטיבציה גבוהה ומשקיעים את מרב המאמצים בעבודה.
חברת הסקרים גאלופ (Gallup) מצאה בניתוח מחקרים, שנעשו לאורך שנים רבות, שחברות עם רמות נמוכות של מעורבות עובדים חוו עלייה של 64% בבעיות בטיחות, בהשוואה לאלו עם עובדים בעלי מעורבות גבוהה.
דרישות הבטיחות במקום העבודה, מטבע הדברים, מובילות להשקעת יתר בפעולות היום-יומיות. השקעה זו יכולה לאותת לעובדים שהמעסיקים מעריכים אותם ואת הצלחתם. עם זאת, סקר של גאלופ משנת 2022 הראה, לרוע המזל, כי בממוצע רק 32% מהעובדים היו מעורבים בעבודה. העובדים האחרים מופיעים בעבודה כל יום, אבל לא עושים את המיטב. כל זאת, משפיע על פעילות הארגון.
שיטת ניהול הבטיחות המסורתית והיוזמות לשינוי
תוצאות הבטיחות, המושגות בשיטת הניהול המסורתית בארגון, נובעות מהתמקדות בשינויי ההתנהגות של העובד הבודד, בדרך כלל בלי לבצע שינויים במערכות או בשיטות הארגוניות, או התפעוליות, אשר הן, בסופו של דבר, הגורמות לתאונות ולהפסדים הנובעים מהם. בדרך כלל, כאשר מיישמים שינויים, רואים שיפור מסוים, אך בסופו של דבר, חוזרים לתוצאות העבר.
השיטות שבהן נעזרת הנהלת הארגון כדי לשנות את המצב נובעות, לרוב, מהתפיסה המסורתית, המוּנעת על ידי האמונה שלעובד יש שליטה וירטואלית על המצב שבו הוא נמצא, כיוון שהתרחשות התאונה היא כתוצאה מפעילות העובד לפני התרחשותה, ולכן, המסקנה ההגיונית המתבקשת היא שאילו היה העובד עושה את הדברים אחרת, התוצאה הייתה שונה. כדי לשפר תוצאות ולמנוע תאונות, הארגונים מחפשים פתרונות. חלקם מנסים להעתיק מארגונים אחרים, כגון החלפת מנהל הבטיחות או הכרזה על יוזמת ההנהלה לשינויים משמעותיים, אשר יגרמו להעלאת הביצועים בארגון. עם זאת, ככל הנראה, מאמצים ושינויים אלה ייכשלו בגלל אי-התייחסות לגורמי הבסיס או בגלל ביצוע שלא כהלכה.
יוזמות השינוי צריכות, כמובן, להיות מתוכננות היטב ומיושמות כנדרש. ליוזמות לשינויים יש גם חסרונות. עובדים, מן הסתם, אינם מחבבים שינויים. שינויים עשויים להכניס אותם ללחץ או לאי-ודאות, לחוסר מידע ולשיבוש שגרת העבודה. בפועל, חלק ניכר מההפרעות, המצוקות והסחות הדעת אפשר למנוע.
להלן הגורמים המוֹנעים יישום מוצלח של השינוי:
- כישלון בניסוח חזון משכנע או בתכנון אסטרטגיה המשלבת את כל הגורמים השותפים ליוזמה.
- כישלון ביצירת קואליציה מנחה, חזקה דיה, לשינוי ולהסרת חסמים למצוינות.
- נרמול של סטיות ושל שאננות עובדים.
- כישלון בהטמעת מערכות לשימור השינוי, אולם השינוי מתקיים על ידי יעדים בני השגה בטווח קצר.
- כישלון בהעצמת עובדים ובעידודם להתבטא באופן חופשי, כדי למזער את התנגדותם לשינוי.
- האקלים ותרבות העבודה בארגון לא הובאו בחשבון.
- לא בוטלו פונקציות שאינן מתפקדות.
- ההכרזה על הצלחת השינוי הייתה מוקדמת מדי.
- אומרים לאנשים מה הם צריכים לעשות, אבל לא מדוע הם צריכים לעשות זאת.
- אי-התחשבות מספקת בפוליטיקה הארגונית.
היוזמות לשינויים בבטיחות ננקטות, בדרך כלל, לאחר התרחשות תאונות קשות או בעיות תפעוליות, תנאים פיזיים לא בטוחים בנקודות העבודה, ולאחר סקירה וסיכום שנתי של התאונות וגורמיהן, והשפעת התוצאות על הארגון, כפי שזוהו במהלך ביקורות של אנשי הבטיחות באתרי העבודה השונים. כל עוד כשלי התפעול קלים או התאונות קלות ונסבלות, לא ננקטות יוזמות לשינוי.
עיסוק תכוף ביוזמות שינוי גורר אחריו, בסופו של דבר, ספקות מצד העובדים והם אינם לוקחים אותו ברצינות. במקביל, ההנהלה מאבדת את אמינותה, מה שכמעט מבטיח את כישלון היוזמה הבאה.
כדי להבטיח את הצלחת השינוי, יש לשלב ולהתאים מראש את המערכות הארגוניות, התהליכים, השיטות והנהלים, ולשתף את העובדים לפני תחילת הביצוע, כדי להגביר את סיכויי ההצלחה.
כמו כן, כאשר מדובר במעורבות עובדים בבטיחות, אשר משפיעה ישירות על תוצאות הבטיחות, על העובדים להבין באופן ברור את יעדי הבטיחות של הארגון, וכך יוכלו להיות שותפים בהשגת התוצאות וביישומן.
המרכיבים העיקריים בתהליך יישום השינוי
כדי ליישם שינוי בהצלחה, הארגון חייב לבנות תהליך מוגדר היטב לפני תחילת היישום. לתהליך זה כמה שלבים, הקשורים למשימה, לגורמים רגשיים, התנהגותיים ולמדדי ההצלחה.
בדיקה - יש לבדוק מה לא בסדר כיום. איך הדברים צריכים להיות באופן אידיאלי. לאסוף את הנתונים הרלוונטיים ולנתחם, כדי למצוא את הדרכים לשיפור התנאים או המצב.
היערכות - כדי לשפר את הסיכוי שהשינוי המוצע יתקבל על ידי העובדים, על ההנהלה לנסח את חזון השינוי כך שהעובדים יבינו את נחיצותו. יש לבנות צפי לקראת השינוי, תוך הסבר על התועלת הצפויה ממנו לארגון ולעובדים. בניית צוותים למתן מידע והתהליכים שבאמצעותם יבוצע השינוי, גיבוש אסטרטגיה ליישום, הגדרת היקף יוזמת השינוי, הגדרת יעדים ואבני דרך ליישום.
תכנון - קבלו את תמיכת ההנהלה הבכירה ביוזמת השינוי. מַנו עובד בדרג גבוה, בעל סמכות ואישיות שמקנה השראה, שיפקח באופן צמוד על תהליך השינוי. גייסו את העובדים הנדרשים לשינוי, בחנו את אסטרטגיית השינוי ואת התאמתה לתנאים הנוכחיים, שקלו תפניות בלתי צפויות, המריצו את כל העובדים והדריכו אלה שעשויים להזדקק לכך. בדקו כל דבר שאינו תואם את הנחת היסוד שהייתה בבסיס התכנון.
יישום - הפעילו את יוזמת השינוי, שתפו את כולם. עקבו מקרוב אחר התהליך, כמו גם אחר תגובות העובדים. יש לוודא שהכול עולה בקנה אחד עם המטרות, היעדים והציפיות. אם תיתקלו במחסומים המונעים את היישום או פוגעים בו, פנו לקבלת מידע נ וסף מבעלי מקצוע, כדי למצוא פתרון לבעיות. כמו כן, אין להאיץ יותר מדי ויש לזהות סימני תשישות ארגונית.
ניטור - אספו נתונים, המייצגים את השינויים, כדי לוודא שהטמעת השינויים מתקדמת בהתאם למטרות, ליעדים ולציפיות הנובעות מהשינוי. בַּצעו הערכת הנתונים והציגו את התוצאות לדרג הניהולי. יַדעו את כל השותפים לשינוי על ההתקדמות. בצעו זיהוי ומעקב אחר מקומות שעשויים להזדקק להתאמות. העריכו את ההתקדמות לקראת השגת היעדים.
קבלה, שיפור, שינוי – בצעו מקצה שיפורים ושנו אלמנטים בתהליך השינוי, כאשר מתגלה צורך בכך, והבטיחו את עמידות השינויים לאורך זמן.
צעדים לשמירת השינויים
כדי להבטיח שהשינויים לא רק ייושמו בהצלחה ויתקבלו על ידי העובדים, אלא גם שיימשכו לאורך זמן ולא יתפוגגו, הארגון חייב למסדם.
- יש לבדוק אם המערכות בארגון מסונכרנות ביניהן לאחר השינויים שבוצעו. הדרג הניהולי חייב לוודא שהמערכות בארגון משתלבות זו עם זו ופועלות בהרמוניה מלאה. על המערכות לפעול באופן שיאפשר לעובדים לבצע את עבודתם ביעילות, באפקטיביות ובצורה בטוחה.
- התחום הבא שצריך לטפל בו הוא הגורם האנושי. כדי לקבוע אם הצורך בשינויים נובע מהעובדים, יש לעודדם להיות שותפים מלאים בנהלים ובתהליכים, ועל הדרג הניהולי להימנע מחריגות.
- הדרג הניהולי של הארגון חייב ליצור תרבות עבודה ואקלים ארגוני, המעודד עובדים לדווח על בעיות וחסמים ולהביע את דעתם. על הדרג הניהולי הבכיר לפקח באופן אקטיבי על ההתנהלות הבסיסית, כדי להבטיח שסטיות לא יוכלו להזדחל לתוך נהלים ותהליכים ויובילו לכרסום ולאי-התאמות בין דרישות היישום ובין הביצוע בפועל.
סיכום
כדי להבטיח את יישום השינוי, וכן, לשמר את השיפור הנובע ממנו, יש ליצור תנאים המאפשרים זאת. התנאים העיקריים הם בשני תחומים:
- גורמי המערכת.
- גורמי העובדים.
שיתוף העובדים בזיהוי הנקודות הטובות והנקודות החלשות של המדיניות, הגישות והתהליכים; הקמת צוותי עובדים שיאתרו דרכים טובות יותר לשיפור הנקודות החלשות שלא מתפקדות היטב או אפילו איתור דרכים חדשות לביצוע. שיתוף העובדים, ככל הנראה, יפחית או יבטל את ההתנגדות ואת האי-ודאות הכרוכים בשינוי.
עובדים שמעורבים הם עובדים יעילים, אמינים וחרוצים יותר מעמיתיהם שלא שותפו. הם מרגישים בטוחים יותר, בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, ובסופו של דבר, יש להם ערך מוסף בחברה.
מקורות